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dds倒閉給快遞經(jīng)營(yíng)者的啟示
dds—一個(gè)奮斗成長(zhǎng)了12年，在華南地區(qū)經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)的快遞公司一夜間轟然坍塌，令人感慨不已。
前車之覆，后車之鑒。業(yè)內(nèi)人士積極探討dds倒閉的原因，吸取教訓(xùn)是很有益處的。
我認(rèn)為dds倒閉的原因，從根本上說(shuō)還是總部的戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)了問(wèn)題—進(jìn)軍華東市場(chǎng)并不錯(cuò)，
但不顧客觀條件，急躁冒進(jìn)毀了一個(gè)很有希望的快遞企業(yè)！
其中重要的啟示有四：
一、穩(wěn)妥與冒進(jìn)—要正確規(guī)劃企業(yè)的擴(kuò)張速度。做企業(yè)都想發(fā)展的快一些，都想做大做強(qiáng)，無(wú)可非議，但必須量力而行。回顧我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，幾乎都是從先做好一條線，一個(gè)點(diǎn)，從中積累資金，積累經(jīng)驗(yàn)，蓄積力量，再擴(kuò)展為一個(gè)片、幾個(gè)片，進(jìn)而聯(lián)成全國(guó)大網(wǎng)的。這個(gè)過(guò)程在快與慢的關(guān)系上始終遵循一個(gè)原則，即有效益的擴(kuò)張。有效益、企業(yè)能承受，擴(kuò)張的步伐就走快一點(diǎn)；反之企業(yè)擴(kuò)張的步伐就走慢一點(diǎn)，決不做長(zhǎng)期的虧本生意。如果一個(gè)企業(yè)缺乏雄厚的資金支持，盲目擴(kuò)張，必然遭受挫折。
二、直營(yíng)與加盟—要正確設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組織模式。現(xiàn)在有種觀點(diǎn)認(rèn)為快遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組織模式直營(yíng)優(yōu)于加盟。我認(rèn)為對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法不可絕對(duì)化，要具體情況具體分析。以dds為例，總部企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利能力有限，資金支持力量不足，管理缺失較多，在市場(chǎng)擴(kuò)張中還力不勝任地一味強(qiáng)調(diào)直營(yíng)，把經(jīng)營(yíng)壓力，資金壓力，管理壓力等各種風(fēng)險(xiǎn)都集中到總部身上，結(jié)果一處潰敗，殃及全網(wǎng)，全軍覆沒(méi)，其教訓(xùn)非常深刻。我認(rèn)為企業(yè)加盟是快遞企業(yè)在資金管理諸多能力不足情況下，迅速擴(kuò)張市場(chǎng)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)舉，它雖有很多先天不足，但各加盟企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力充沛，活力充足；經(jīng)營(yíng)講效益，生產(chǎn)有效益；企業(yè)擴(kuò)張快，成本低，風(fēng)險(xiǎn)分散，這些優(yōu)點(diǎn)是直營(yíng)式的基層企業(yè)很難做到的。我認(rèn)為加盟式網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在保持各加盟企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算基本框架的基礎(chǔ)上，積極推行股份制改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股份多元是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
三、代收貨款—要嚴(yán)密設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施。因經(jīng)營(yíng)資金緊張而挪用代收貨款資金使dds的經(jīng)營(yíng)決策者們一步一步走向犯罪的深淵。怎樣確保代收貨款安全，這個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題擺在了快遞企業(yè)總部的經(jīng)營(yíng)決策者的面前。從快遞業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，物流與信息流、資金流“三流”高度融合是必然，唯其如此，企業(yè)才能適應(yīng)市場(chǎng)需求，具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)開(kāi)辦代收貨款業(yè)務(wù)是快遞企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展必不可少的手段。但開(kāi)辦這項(xiàng)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施，盡可能用技術(shù)手段管理風(fēng)險(xiǎn)，有完善的資金結(jié)算管理信息系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)人錢分離管理。我認(rèn)為當(dāng)前應(yīng)立即采取一個(gè)重要的管理措施；即對(duì)代收貨款設(shè)置專用銀行帳戶，該賬戶只能用于歸集代收貨款以及與代收貨款委托人的結(jié)算。資金運(yùn)行接受金融部門監(jiān)管。那種將代收貨款與企業(yè)財(cái)務(wù)資金混用一個(gè)賬戶、甚至使用個(gè)人信用卡結(jié)算代收貨款資金的做法，蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)立即糾正。
四、經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策—反思總部企業(yè)的戰(zhàn)略決策體制和機(jī)制。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的民營(yíng)快遞企業(yè)大都如dds一樣是由親緣關(guān)系形成的“家族”企業(yè)。這種企業(yè)受掌門人個(gè)人能力限制，弊端很多，管理決策風(fēng)險(xiǎn)極大，亟待向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型。特別是企業(yè)越做越大、網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)、經(jīng)營(yíng)層級(jí)已延伸到縣鄉(xiāng)、需要有專業(yè)的部門、專業(yè)的人員對(duì)企業(yè)實(shí)行全面系統(tǒng)的現(xiàn)代科學(xué)管理時(shí)，轉(zhuǎn)型的緊迫性已刻不容緩。這里應(yīng)該特別指出的是網(wǎng)絡(luò)型快遞企業(yè)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略決策能力是快遞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它決定著快遞企業(yè)全網(wǎng)的生死興衰，如果說(shuō)快遞企業(yè)有什么經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，那第一位的風(fēng)險(xiǎn)必定是總部企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)往往是根本性的，全局性的。那種“家族”式企業(yè)僅靠掌門人和少數(shù)幾個(gè)決策人謀劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，作出企業(yè)戰(zhàn)略決策的體制無(wú)異已大大不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了。對(duì)此，總部企業(yè)的掌門人和經(jīng)營(yíng)決策者們不可不察、不可不慎！

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