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總結2011年工作部署2012年工作任務動員大會上的工作報告

　　 ---滿懷信心　 迎接挑戰　 為全面完成全年各項任務而努力奮斗

同志們：

這次會議的主要任務是，貫徹省、市交通工作會議精神，按照市交通局部署，總結2011年工作，部署2012年重點任務，動員廣大干部職工，立足新起點，謀劃新思路，把握新機遇，改革新機制，助推新發展，實現新跨越，完成全年各項任務，夯實“十二五”發展基礎，全面實現總公司今年經營發展目標。

下面，我代表總公司黨政班子向大會報告工作。

一、2011年工作回顧

過去的一年，面對復雜多變的外部招投標市場環境和艱巨繁重的企業內部改革發展任務，全體職工在黨政班子的領導下，同心同德，團結奮進，務實創新，攻堅克難，各項工作取得了新的業績。承攬高速公路、市政項目14項，承攬工程產值6.3億元，新開辟了湖南市場；完成產值13.2億元，比上年增長1.16%；結轉下年產值9.37億元；實現利潤1688.2萬元，比上年增長1.75%；實現利稅總額5864萬元，比上年增長10%；國有資產保值增值率128.2%；在崗職工人均收入增長20%。我們鞏固和擴大了應對國際金融危機，緊縮銀根，減少基礎設施投資的成果，實現了“十二五”規劃的良好開局，被省建設廳授予“省百佳建筑企業”（排名第47位），榮獲“省建筑業優秀企業”、“省優秀市政企業”和“全國企業文化建設優秀單位”等榮譽稱號。

——搶抓市場機遇，綜合實力又有新提升。2011年，我公司史無前例地同時開工建設了丹通、彰通、西開、青臨和莊蓋5個高速公路路面項目，江西大廣、沈陽繞城、四川樂自、丹通路基和沈本等多項重點工程，特別是彰通路面項目克服工期緊、任務重、標準高、施工難度大和資金不到位等諸多困難，按期高效地完成了各項施工任務，該項目被交通局評為先進集體。在國家加強宏觀調控，緊縮銀根，減少基礎設施投資的嚴峻形勢下，投標項目屈指可數，我公司克服重重困難，不放棄任何投標機會。主要領導拿出大部分精力抓工程投標，去年11月，一舉中標湖南大圍山至瀏陽河高速公路路面項目，填補了我公司在湖南省市場的空白。

——抓標準化管理，項目管理又有新提高。各級總部搭建平臺,選好班子,打造責任團隊,實行“五個一”工作機制；以工程項目為載體，建立和完善項目管理體系，下大力氣推進標準化管理，實現“四個統一”，確保項目工程質量，確保項目合理布局，確保項目合同履約。2011年，完善了崗位職責100多個、崗位說明書300多個，做到崗位職責清單化，作業層管理合同化。總公司與基層公司簽訂了經營目標責任狀，三級總部與所屬職能部門簽定了管理目標責任狀。組織了精細化管理培訓，舉辦各種業務培訓班21個，培訓合格率100%。建立宣傳網絡體系，各單位上報信息稿件130篇。

——加強績效考核,“五比五創”取得新成果。主要領導親自帶隊，多次帶領總公司考核小組深入江西大廣、四川樂至、山東青臨、丹通、彰通、西開、沈陽繞城等10多個重點項目，對進度、質量、安全和成本管理等方面工作，進行全面考核，重點加強了對大額資金的使用審批制度及流程、對占工程成本70%以上的甲供材和其他直接費的管理，提出了新的要求。對項目存在的問題,提出整改建議27項，并跟蹤問效。在去年的半年工作總結會上，表彰了優秀項目經理部7個，優秀施工隊、站10個。

——強化內部審計，防范風險又有新舉措。為保證全面風險管理監控體系正常運行，拓展了內部審計責權，關注重點轉移到各風險管理構成要素是否正常運行，業務流程是否滿足風險防范的需要，各種量化管理模型是否有效實施。通過對風險管理構成要素的監督與服務，總部審計人員深入基層，對財務戰線上的新兵認真幫服，并幫助項目解決過程中存在問題，取得了良好效果。

——強化審批流程，合同管理取得新成效。各單位、項目從建立健全合同管理制度入手，設立了專、兼職管理人員，統一了合同格式、臺帳、程序和流程，強化合同的審核、審批，堅持合同承辦部門按職責辦理，審查部門按職責審查，法律事務部歸口管理的原則。法務部全年審核合同325個，實現了從事后救濟型向事前防范和事中控制型轉變，解決了認識不足，把關不嚴，效益流失問題，訴訟案件明顯下降。

——強化穩定工作，遺留問題得到了落實。一是為235名原病退職工，重新辦理了退休手續，信訪穩定工作控訪率100%，有理訪和部分有理訪息訪率100%。二是皇姑區非法強拆問題得到基本落實，去年4月與皇姑區政府正式簽訂安置協議，在北四臺子置換土地32畝，同時還建交鑰匙工程5450平米辦公樓一座。三是總公司與于洪區簽定了動遷安置協議，置換土地100畝，還建交鑰匙工程8000平米辦公樓一座。

——為職工辦實事，民心工程取得新成果。為職工進行健康體檢、為考上大學子女發放津貼、重大節日為離退休干部謀福利及特困職工補助，共計14.68萬元；重大節日為職工謀福利192.25萬元；為職工辦理綜合醫療保險、意外傷害保險、醫療附加保險及補充醫療保險100.6萬元；在崗職工人均收入增長20%，工資總額增加387萬元，五險一金增加178萬元；為生產一線技術骨干晉升各類專業技術職稱120人，其中破格晉升中級以上職稱24人。總公司被評為“沈陽市勞動關系和諧企業”。

——加強黨建工作，企業發展注入新活力。

強化領導班子和干部隊伍建設，鑄造過硬的領導集體。一是抓思想建設。落實中心組理論學習和班子例會制度，中心組學習13次，時間12天。二是抓班子民主和作風建設，“三會一課”正常化，“三重一大”落實到位。三是“創先爭優”成果顯著，開展共產黨員工程10項，創效益236萬元，去年有21名黨員和1名黨務工作者受到局黨委表彰。

堅持正確用人導向，完善干部管理機制，加強后備干部隊伍建設。公司黨委堅持貫徹干部選拔任用條例不動搖，堅持德才兼備標準不降低。年內對各級領導干部和后備干部進行了考核和民主測評，經理助理以上領導稱職率100%；中層干部稱職率100%，優秀率26.1%；基層班子后備干部稱職率100%，優秀率42.4%；基層領導班子總體評價分值平均為95.5分，稱職率100%，優秀率為73%。

加強了黨風廉政教育，落實了“一崗雙責”工作機制。公司把經濟責任審計納入了干部管理程序和懲治、預防腐敗體系。搞好兩個對接，做到“一崗雙責”。落實黨風廉政建設責任制、黨員干部公開承諾制、崗前廉政談話制。科、隊（站）長以上干部和管錢管物崗位人員層層簽訂廉政建設責任狀，簽約率100%，違法違紀率為零。

過去一年的成績來之不易，顯示了沈高路人和老牌國企的進取心和生命力，增強了全體職工的自豪感和凝聚力。這是黨政班子科學決策、正確領導的結果，是全體職工齊心協力、頑強拼搏的結果。

在肯定成績的同時，也要清醒地認識到總公司在經營和管理方面還面臨著一些突出的矛盾和問題，主要體現在：

一是總部對項目管控不力，項目施工過程成績斐然，項目收尾問題不斷，遇到問題，決策不當，堵塞執行源頭。

二是個別黨員干部黨性原則不強，不按程序，違反制度，虧損較為嚴重。

三是項目成本意識不強，管控不利，渾水摸魚隨處可見，職工意見大。

四是個別項目選擇采購商、分包商、設備租賃不進行招標，不經過審批，個人說了算，導致成本失控，效益流失。

五是財務人員受理結算違反程序，付款審核把關不嚴。個別項目資金未經審批擅自支付。

六是甲供材管理不嚴，臺帳不全，庫存不清，結算不規范。

七是項目策劃流于形式，生產安排不當，進度滯后找借口，質量、安全意識差，質量通病、安全隱患重復出現。

八是個別項目經理抓班子、帶隊伍能力不強，對自己要求不嚴，內耗不斷。

九是不簽訂責任狀上崗、不簽合同進場的現象時有發生。

十是個別項目合同簽訂不及時，內容不規范，可操作性差。

針對這些問題和不足，我們將采取切實有效的措施，在今后的工作中予以整改和解決。

二、2012年工作總體部署和經營目標

今年是“十二五”規劃承前啟后的重要一年，我們要恪盡職守、銳意進取、攻堅克難、搶抓機遇、加快發展。

(一)指導思想

堅持以科學發展觀為統領，按照交通局總體部署，鎖定企業發展目標；以推進底線管理為主線，提升項目管控能力；以搶抓市場為重點，樹立企業品牌，打造核心競爭力；以提高職工收入為根本出發點，實現企業效益最大化，以優異成績迎接黨的十八大勝利召開。

 (二)經營目標

承攬產值15億；完成產值11億；實現利潤1200萬；職工收入人均增10%；嚴格兌現合同工期及工程質量、安全責任、廉政建設和兩個文明建設目標。

三、2012年主要任務

全面做好今年的工作，必須堅持突出主題、貫穿主線、統籌兼顧、協調推進，為實現上述目標，要做好以下五個方面工作：

(一)加強底線管理，確保簽約項目目標實現

面對日趨激烈、強手如林的市場競爭環境，企業首當其沖，面對的就是生存問題，只有在保證生存的前提下，才能談得上發展或市場競爭。企業的生存底線折射到管理范疇就是底線管理。底線管理，就是在解決企業發展、經營質量、管理效能的關系中，瞄準制約企業發展的關鍵矛盾——企業“短板”而設定底線，并通過底線標準的不斷調整，從而實現企業管理水平不斷提升的管理過程。 

今年，總公司為加強項目的風險管理，確保簽約項目的風險始終處于可知、可控、可承受的范圍內。健全底線管理制度，夯實穩健發展的基礎，建立系統化、標準化的制度管理體系，主要做到“三個覆蓋”，一是業務流程全覆蓋，二是監督檢查全覆蓋，三是激勵約束全覆蓋，要嚴格底線管理，明確底線標準，強化執行力，做到有令則行，有禁則止，真正讓“底線管理”成為一道不可逾越的警戒線。在執行力建設上，建立制度“高壓線”，嚴格落實各項制度，認真兌現獎罰。同時公司加大制度監察力度，對“三級干部會”精神的宣貫、“五比五創”活動的落實、信息化要求的貫徹等情況進行監察，提高制度的震懾力和權威性。

1．經營開發拓底線

我們必須樹立“市場是龍頭”的主導地位，克服重重困難，想盡一切辦法，如饑似渴的承攬工程，拓展市場空間，擴大市場份額。沒有項目一切無從談起，要加強市場開發體系建設，加大招投標工作力度，落實兩級總部經營開發包保責任制、市場開發指標考核制。一是各單位一把手要親自掛帥，還必須明確一名副職領導，全面負責市場開發具體工作，單獨設立經營開發科，部門人員設置必須滿足招投標要求，且素質好、專業性強、忠誠度高，做到千金重擔大家挑，人人肩上扛指標。二是努力創造優勢區域，提高重點區域市場開發比例，公司要形成“四個中心區域市場”和“三個支撐點”。“四個中心區域”是以遼寧為中心的“東北市場”，以山東的為中心的“華東市場”，以四川為中心的“西南市場”和以內蒙為中心的“華北市場”，“三個支撐點”是以長沙為支撐點的“華中市場”，以蘭州為支撐點的“西北市場”，以深圳為支撐點的“華南市場”。加大資金投入，在鞏固老市場的基礎上，各單位今年至少要開拓一個新市場，確保出色完成承攬工程指標。三是提高市場開發質量，從源頭上把控承攬項目風險，要求在跟蹤項目初期，對項目進行篩選，承攬任務必須堅持預計效益底線，從源頭防范公司的經營風險。四是制定《市場開發獎勵規定》，推動市場開發戰略的有效實施。市場開發體系人員完成的指標，要納入重點業績考核，為企業資源優化配置，提高盈利能力奠定基礎。

2．項目管理設底線

公司要求各單位、各項目認真學習《關于制定施工現場管理評價標準，完善項目管理體系的通知》（沈高路發3號文件）、《關于推進管理標準化，實現管控標準化的通知》（沈高路發5號文件）和《關于印發〈項目施工管理十二條禁令〉的通知》（沈高路發7號文件）。要求三級總部建立全面長效的風險管控機制，并在全公司項目上以規定動作，必須執行公司管理底線的圈牌，使底線制度深入人心，并把《項目施工管理十二條禁令》列為項目管理底線。在項目計劃管控和過程管控的雙線管理中，總部部門通過月度檢查考核，對項目進行整體評價，有針對性地進行整改提高。

3．工期管控定底線

（1）制定計劃

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