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到焦化公司考察學(xué)習(xí)報(bào)告

　  2011年6月4日，在程總率領(lǐng)下公司一行對(duì)xxxx焦化有限公司進(jìn)行學(xué)習(xí)考察，考察目的主要是通過“對(duì)標(biāo)”提升金暉煤焦綜合管理水平，對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問題。人力資源部主要與金華焦化有限公司經(jīng)營(yíng)部（企管）進(jìn)行接頭，通過深入了解考核模式，受益匪淺，現(xiàn)將考察學(xué)習(xí)情況匯報(bào)如下：

　  （一）經(jīng)營(yíng)（企管）部情況

　  經(jīng)營(yíng)部下設(shè)財(cái)務(wù)、勞資、企管三個(gè)版塊。其中企管部職能主要是對(duì)各單位及正職考核、材料等標(biāo)的管理、合同管理、ERP系統(tǒng)、修繕項(xiàng)目等的管理。編制情況為：部長(zhǎng)1人，科員3人（其中2人分管材料計(jì)劃等申報(bào)工作）。

　  （二）工作的亮點(diǎn)

　　 1.該公司考核緊緊圍繞“全面預(yù)算管理”“成本精細(xì)化管理”體系運(yùn)作，各單位定崗定編、燃料、動(dòng)力、材料消耗、其他支出均進(jìn)行核定量化，并層層分解，逐級(jí)落實(shí)到各班組、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。考核分為對(duì)單位的考核和各單位正職的考核。

　  A、對(duì)單位的考核：考核指標(biāo)為產(chǎn)量（核定單價(jià)：噸焦工資單價(jià)測(cè)算單價(jià)為 xxx元/噸、發(fā)電度數(shù)工資單價(jià)為 xxx元/萬WKH、粗苯產(chǎn)出率工資單價(jià)為 xxx 元/噸、焦油產(chǎn)出率工資單價(jià)為xxx元/噸）材料、耗電、計(jì)劃外修、影響生產(chǎn)時(shí)間（并折合成產(chǎn)量）。

　  公司對(duì)各單位或部門根據(jù)核定的崗位工數(shù)與崗位工資基數(shù)，實(shí)行工資總額包干，原則上增人不增加工資，減人不減少工資。鼓勵(lì)各基層單位合理安排用工，最大限度的減少人浮于事現(xiàn)象，提高勞動(dòng)效率，增加職工收入。

產(chǎn)量完成計(jì)劃，方可得獎(jiǎng)。公司出現(xiàn)重大人身傷害事故免除獎(jiǎng)金的50%。當(dāng)月出勤班數(shù)必須達(dá)到21個(gè)班以上，方可得獎(jiǎng)。

　　 B、對(duì)中層管理人員的考核：根據(jù)其工作性質(zhì)，實(shí)行崗位工資，并進(jìn)行切塊掛鉤考核，掛鉤任務(wù)（焦炭產(chǎn)量）、經(jīng)營(yíng)（利潤(rùn)、成本費(fèi)用、支出）、質(zhì)量（焦炭質(zhì)量、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、環(huán)保、節(jié)能減排、企業(yè)文化、政工、公司安排臨時(shí)性任務(wù)）、安全（事故）等指標(biāo)。

　　 各單位正職每月要填制“正職月度工作情況考核表”，對(duì)當(dāng)月主要工作完成情況做出簡(jiǎn)要總結(jié)，于次月3日前經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字評(píng)分后交經(jīng)營(yíng)部（企管），不提交領(lǐng)導(dǎo)簽字考核表的，掛鉤本職工作部分工資免發(fā)。

單位副職的崗位工資為正職崗位工資的90%。副職考核工資為正職考核后應(yīng)得工資的90%，其中：10%部分由正職對(duì)副職實(shí)行二次考核，由正職填報(bào) “副職月度工作情況考核表”。正職對(duì)副職的考核表于次月3日前交經(jīng)營(yíng)部（企管），正職不對(duì)副職考核的扣正職考核后工資的10%。

　　 主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)正職工作情況考核、正職對(duì)副職工作情況考核，實(shí)行百分制考核，按分管工作完成情況、工作態(tài)度、責(zé)任心、積極性、工作是否有失誤以及交辦任務(wù)完成情況進(jìn)行打分考核，按分?jǐn)?shù)比例兌現(xiàn)掛鉤部分工資。

　  2.精細(xì)化管理

　　 各單位實(shí)行精細(xì)化管理考核，考核辦法及標(biāo)準(zhǔn)明確，項(xiàng)目合理、量分準(zhǔn)確、切合實(shí)際、便于考核，我們深入到化驗(yàn)中心進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí)，確實(shí)值得公司推廣學(xué)習(xí)。按照公司精細(xì)化管理要求，填寫A、B、C三卡。A卡由本人填寫簽字，班組考核打分（班組長(zhǎng)由車間考核打分）；B卡由班組匯總，公示每日考核結(jié)果；C卡由單位匯總，公示月度考核結(jié)果。三卡考核結(jié)果要求必須一致。

各單位按照公司規(guī)定的分配方法及單位月度考核結(jié)果分配績(jī)效工資，并將分配方法及分配結(jié)果進(jìn)行公示，杜絕考核后人為加分或扣分現(xiàn)象。

　　 經(jīng)營(yíng)部（企管）對(duì)各單位的精細(xì)化管理考核工作，每月進(jìn)行一次督導(dǎo)檢查，并加大對(duì)中層管理人員的考核力度，掛鉤工資由原來的100元提高到200元，對(duì)考核中違反以上規(guī)定的，按掛鉤工資比例進(jìn)行扣罰。

　  （三）我們的差距及改進(jìn)點(diǎn)：

　　 我公司實(shí)行績(jī)效管理以來，重點(diǎn)對(duì)部門績(jī)效情況進(jìn)行監(jiān)控，在激勵(lì)上力度不明顯，甚至出現(xiàn)了為考核而考核的局面。本人認(rèn)為：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前滿負(fù)荷生產(chǎn)，員工勞動(dòng)強(qiáng)度一定程度上加大，但在激勵(lì)上卻是1/3負(fù)荷一致。鑒于此員工生產(chǎn)積極性不高，得過且過，關(guān)注流失員工后公司的態(tài)度。

　　 任何一套管理模式不可復(fù)制拷貝，不能搞拿來主義。我們要結(jié)合實(shí)際對(duì)考核出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析、梳理，提出我們的思路。馬上公司要進(jìn)行2011年上半年總結(jié)回顧，我們要重新打量現(xiàn)運(yùn)行績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)不可控、考核模糊的指標(biāo)要重新修訂，在工資分配上凸顯激勵(lì)性。

　  我們企業(yè)管理拘泥于表面工作，就單基層管理方面公司先后引進(jìn)6S、OEC管理、規(guī)范化操作、ISO9000體系、績(jī)效管理、十項(xiàng)強(qiáng)化管理、定置管理、軍事化管理等，但管理的起色不是很大，這值得我們?nèi)シ此肌Ｎ覀儧]有專注做好一件事情，我們當(dāng)前就是要把規(guī)范化操作工作做好、做扎實(shí)，避免因操作不當(dāng)?shù)仍斐刹槐匾暮蠊?/P>

以上是自己不成熟的想法，懇請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)諒解！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  人力資源部田秀文

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  二0一一年六月五日

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