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根據煤電公司黨政安排，公司考核綜合工作組今天對總公司班子及班子成員進行考核測評，這是公司黨政落實“三個代表”重要思想，加強和改進二級單位領導班子建設的有效實現形式，也是促進各級干部全面提高素質的重要途徑。我代表生活服務總公司班子表示堅決擁護，并積極配合開展工作，按照要求，完成這次考核任務。

2011年對生活總公司來說是積極進取、不斷創新的一年。在這不平凡的一年里，我們在煤電公司黨政的正確領導下，在領導的重視和支持下，堅持以鄧小ping理論和黨的十六大精神為指針，認真學習實踐“三個代表”重要思想，積極落實煤電公司“兩會”工作部署和要求，面對突如其來的非典疫情的嚴峻考驗，一手抓防治非典這件大事不放松，一手抓經濟效益穩步提高，統籌推進總公司改革發展穩定各項工作，經過總公司各級組織和全體職工的努力和扎實工作，克服了“非典”疫情帶來的不利影響，各項工作取得了新的成績，并較好地完成了全年的工作目標任務。公司下達2011年費用計劃指標814.17萬元，年終核定為555.45萬元，全年實際發生552.71萬元，比計劃降低2.74萬元，降低率為0.49%。同時總公司社會治安綜合治理、計劃生育以及黨風廉政建設責任書各項工作目標也得到了較好落實，為保持整體工作的持續健康發展奠定了堅實基礎。我們重點抓了五個方面的工作：

一、把握改革機遇，推動工作發展

一年來，我們根據企業改制重組的任務和要求，緊緊圍繞生活服務改革發展實際，按照企業改制、分離輔業的改革思路，把深化內部改革作為生活服務社會化改革的重要內容，與時俱進推進改革。

立足發展，搶占市場，擴寬服務經營領域。我們抓住深化房改的有利形勢，兼顧企業建房和職工購房的實際情況，立足創新，研究制定了《生活服務工作改革重組實施方案》，結合生活服務工作的能力和重要條件，構建起住房建設管理市場運行機制，承擔起了企業住房建設管理職能。在海石灣第二住宅小區及住宅樓規劃建設中，打破住房建設設計、施工企業內部運作的體制弊端，在全公司首次引入住房建設招投標機制，今年共開工建設15棟住宅樓，通過招投標，實現了首次開工面積最大，首次工期短、質量好，首次造價控制低的顯著成效，直接為企業減少建房資金投入約2000多萬元。按照先接收，后分離的原則，根據煤電公司安排，對蘭辦招待所實施兼并，在業務范圍擴大、人員增加的前提下，堅持推行面向社會，自主經營，自負盈虧的經營機制，使蘭辦招待所年內擺脫了虧損局面，為企業減輕了負擔。進入今年以來，我們堅持推進社會化改革，不斷鞏固和發展改革成果，總公司149名職工中，自收自支工資職工134人，占職工總人數的87.02%，補貼工資職工人數20人，僅占13.98%。

深化改革，放活經營實體運作機制。我們積極探索和創造條件，對經濟實體加快轉換經營機制，重點在轉換五個機制上作文章，對各經營單位實行了不同形式和不同程度的承包，加大內部改革力度。即：用人制度上的競爭機制，勞酬分配上的激勵機制，運行中的約束機制，經營管理的珉主決策機制，經營服務的市場機制。在明析產權的基礎上，采取公開競包的方式選擇經營者，對海星賓館實行個人承包經營，主動進行服務結構調整，不斷提高服務檔次，拓寬服務市場，優化服務質量。分流安置職工13名，實現年上交利潤18萬元，進一步盤活了部分閑置的服務性資產，增加了經營網點的活力和效益。做到“向市場爭客源，向管理要效益”，經過努力，海星賓館不僅對外樹立了良好的企業形象，對內也取得了良好的經濟效益。

二、精細求實，加大向管理要效益的力度

越是推進改革越要加強管理，我們堅持“目標化管理，市場化核算，制度化否決”的原則，把管理重點放在內部，以管理促經營，向管理要效益，激勵職工以飽滿的精神狀態，強化內部管理，積極開展管理創新，逐步建立起一套嚴密、細致、規范、全面的內控管理體系，并扎扎實實落實到日常管理工作之中，形成了責權分明、運作有序、科學合理的內部管理機制，推動和促進了各項工作穩步開展，有效運作。

一是強化內部管理，嚴格控制費用支出。今年煤電公司下達的全年費用控制指標814.17萬元，除去海石灣住宅區、辦公區、三中家屬樓水電暖費用538.27萬元，加之各類增支因素，實際可支配費用僅占總費用的34%，費用緊張給開展經營和管理工作提出了更高要求。為此，我們在分解指標時，一方面進一步調減費用單位的補貼，促進其完善管理措施；另一方面加大自負盈虧單位的創收力度，增強其自主經營、自負盈虧的能力。并將定額管理和費用包干等管理辦法有機地結合起來，對加班工資、業務招待費、辦公費、電話費、車輛維修費、差旅費等進行認真測算，嚴格審批制度，有效地減低了各項費用支出。

二是抓制度落實，加大降耗節支力度。隨著改革、改制工作的推進，在經營管理工作中，我們引入市場化的運行機制，加強經濟運行的動態管理，尤其對自負盈虧單位實行財務月報表分析制度，隨時為領導和基層單位提供考核指標的執行情況和管理決策意見，為完善降耗挖潛措施，提高管理成效起到了積極作用。在這種機制的推動下，我們堅持對基層單位進行責任書月度、季度考核，以實施班組核算管理為突破口加大增收節支力度，細化管理措施，落實班組核算，及時堵塞管理漏洞，有效地發揮了考核對經營工作全過程的監控，促進了單位利潤、費用考核指標的完成。元至11月，總公司12個單位、科室，全部完成了考核指標，尤其是蘭辦招待所，在移交后資金緊張，經營困難的條件下，狠抓管理制度落實，積極與網通洽談固定電話業務，在現有條件下積極改造水電供應管路，有力地遏制了浪費局面，四月份移交后，七月份實現扭虧，并保持了每月利潤逾6萬元的經營成果，推動了整體經營工作的健康發展。

三是加強資金管理，狠抓資金回收工作。為緩解資金緊張的困難局面，我們對內部有限資金實行集中管理、集中核算、集中調控，根據年度費用控制指標，在物資采購方面，我們堅持先計劃，后采購的原則，降低庫存資金占用率。在財務管理上，逐步理順各經營網點之間的經濟關系，強化內部資金市場運作，對重大額度的資金開支、項目投資堅持提交會議，廣泛征求各方面意見后，班子集體研究決定。由于資金管理和運作水平的提高，在非典防治時期，我們依靠嚴格執行資金管理使用制度，幫助經營單位渡過難關，有力保證了后非典時期服務經營工作的快速恢復和接續。同時，針對水電暖費回收難的問題，在狠抓住宅水電暖費收繳工作中，我們督促單位進一步理順了收費工作中的責權利關系，落實資金回收責任制。根據下達的收費指標，海石灣物業公司、房產公司在內部建立起了收費崗位考核措施，把收費考核指標分解落實到個人，與崗位工資掛鉤，逐月考核兌現，使各項費用收繳率達到了90%以上，確保了服務經營工作順利進行。

四是提高服務質量，促進效益增長。以優質服務促進效益增長是生活服務工作的經營方向。為提高服務水平，各單位以優質服務為主題，克服客觀條件的局限性，狠抓服務標準落實，提升服務水平，促進了效益增長。海星賓館實行個人承包后，把顧客的滿意度作為服務人員工資收入的考核依據，全方位引入現代飯店服務管理經驗，提高了客房利用率，在餐飲方面，狠抓菜肴品種創新，經常派廚師到服務檔次高的酒店學習，平均每月推出新品菜肴10余種，吸引了顧客，取得了明顯的社會效益和經濟效益。海石灣物業管理公司通過進一步強化管理措施，開展文明小區創建活動，海石灣住宅區被省建設廳表彰命名為甘肅省優秀住宅小區，成為礦區精神文明建設的窗口，促進了優質服務水平的進一步提高。

三、堅持走自我發展道路，抓好農場開發建設

總公司成立了農場開發領導小組，從宏觀上指導農場認真實施年度開發規劃。一是以市場為導向，擴大了養殖業。進一步完善了養殖區基礎設施建設，新增蛋雞養殖3500只，新增肉羊養殖項目，飼養種羊101只，與養殖戶簽訂承包經營合同，實現利潤1.32萬元。二是對高效節能日光溫室實行統一管理，以發展科技含量高的農作物為主，擴大了反季節瓜果蔬菜生產規模和產量。三是根據農場發展需要，初步理順了農場管理體制。

四、突出重點，繼續推進住房貨幣化改革

今年以來，我們認真實施《煤電公司關于住房分配貨幣化的實施辦法》，在推進房改中取得了顯著成效。一是按照年度住房建設計劃，認真實施海石灣第二住宅小區規劃建設。2011年全公司住房建設計劃開工15棟76852.02平方米，其中二小區12棟　　平方米，占總開工面積的　%，為全力抓好二小區建設，兼顧企業建房資金緊張和職工購房的實際承受能力，我們堅持“規劃高起點、設計高標準、施工高質量，投資低成本”的“三高一低”標準，首次實行了工程建設招投標，經過招標，有3家公司內部建筑單位和3家企業外部建筑單位中標，不僅降低了工程造價，提高了工程質量，而且縮短了工期，開工以來，各建筑單位僅利用6個月的時間，完成了11棟住宅樓主體工程，開創了公司住房建設歷史新水平，取得了落實政策力度大、規劃設計水平高、開工規模大、造價低、建設速度快的實際成效。二是搞好住房出售結算，加快建房籌資。在抓好住房建設管理的同時，我們對新建設住宅樓搞好預售和結算工作，其中預售海石灣0#、一礦29#、30#、三礦74#樓共120套，籌集建房資金472萬元，根據二小區建設進度，根據造價核實了結算房價，對896套住房全部結算售出，回收建房資金4429.21萬元，同時對騰空房進行再出售，共計收回建房資金5209.61萬元。三是結合實際完善房改政策。為做好房改政策銜接，按照實行住房貨幣化的政策要求，參照二小區住房結算價，調整了海石灣騰空房的出售價格，防止房改再走回頭路。四是加強住房公積金管理，發揮其在推進房改中的核心作用。我們嚴格執行國務院新頒布的《住房公積金管理條例》，千方百計提高公積金歸集率，截止11月有，累計歸集11919萬元。

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